به گزارش خبرنگار گروه فرهنگی ایرنا، محمد خدادی در ادامه مصاحبه‌ای که بخش نخست آن پیشتر منتشر شد، به مسائلی از قبیل سیاسی کاری در ایرنا، فشارهای مقامات به این رسانه، ویژگی‌های منحصر به فرد ایرنا و مسائلی از این نوع می پردازد.
ایرنا: پس از مدیرکلی اخبار خارجی یا همان بین الملل از ایرنا به وزارت امور خارجه رفتید و دوباره پس از انتصاب به عنوان مدیر عامل ایرنا در دولت آقای روحانی در سال ۱۳۹۲ به سازمان برگشتید. آیا در این دوره برای تغییر شرایط ایرنا تلاشی کردید؟
خدادی: بله، اما اساسا دیدم به خاطر ساختار کنونی دولت و شرایطی که پیرامون آن است و به دلیل اینکه اساسا نمی‌توانیم کَمیت رسانه ای کشور را تبدیل به کیفیت کنیم و یا قانون خبرگزاری را در مجلس با این همه موضوع که کشور درگیر آن است، عوض کنیم؛ وضعیت کلی رسانه در کشورمان فعلا همین است. مثلا وزارت دفاع، خبرش را در سایتش می‌گذارد، زنگ می‌زند و می‌گوید بردارید و منتشر کنید. این یعنی روابط عمومی‌ها جای رسانه نشسته‌اند یا سایت دفتر رئیس جمهوری، انحصار اخبار دولت و رئیس جمهوری را دارد. رسانه قوه قضائیه، انحصار دستگاه قضا را دارد. رسانه مجلس، دسترسی مجلس را دارد. صدا و سیما انحصار رادیو و تلویزیون را دارد و هر دستگاهی هم رسانه خودش را دارد. لذا در این شرایط، لازم است از خود بپرسیم که شما به عنوان ایرنا چه چیزی برای عرضه به مخاطب دارید؟
غلبه گرایش‌های سیاسی بر مهارت‌های حرفهای
شما پس از دوره آقای احمدی نژاد مدیرعامل ایرنا شده بودید. چه شرایطی بر این سازمان حاکم بود؟
مهمترین چیزی که در ایرنا اتفاق افتاده بود، این بود که ایرنا تبدیل به سازمان پوشش خبری شده بود در حالی که باید سازمان سوژه‌ای می‌شد. انگیزه‌ای مبنی بر اینکه خبرنگاران کار خبری کنند، نبود. در دوره آقای احمدی نژاد، گرایش‌های سیاسی ایرنا بر مهارت حرفهای غالب شده بود در حالی که این درست است که یک خبرنگار حتما گرایش سیاسی و فکری دارد و نمی‌تواند نداشته باشد ولی وقتی در ماموریت کار خبری قرار می‌گیرد، باید گرایشش را حداقلی و مهارتش را حداکثری کند تا بتواند همه زوایای موضوع را ببیند.
یکی دیگر از مشکلات این سال‌ها در ایرنا غلبه حاشیه بر متن بود. گمانه بر اطلاعات غلبه داشت. نیت خوانی و برداشت، جای اطلاعات نشسته و تفاوت حقیقت و واقعیت، مساله مدیریت خبرگزاری نبود. در این دوران پرتلاطم، هر کس هم که به ایرنا آمده بود، یک‌سری افراد را حذف کرده و یک‌سری افراد را آورده بود.
در آن شرایط، ساده‌ترین کار هم این بود که یک‌سری آدم از بیرون بیاورم که این آدم‌ها اولا حرف گوش‌کن باشند. دوم، از آدم سوال نکنند و سوم، آن کاری که می‌گوییم، انجام دهند ولی من این کار را در ایرنا نکردم. من فقط یک نفر را با خودم به ایرنا آوردم و او معاون اجرایی بود؛ آن هم به‌خاطر اینکه پول سازمان در دست او بود. علاوه بر این، اعتقاد داشتم معاون اجرایی خبرگزاری باید از بیرون باشد. چون تنها جای ایرنا که می‌توانید از بیرون اطلاعات و تجربه بیاورید، بخش اجرایی است ولی در بخش‌های خبر و فنی نمی‌توانید. چون مختصات داخل ایرنا بر مختصات خارج ایرنا غالب است.
در معاونت اجرایی اما شرایط فرق می‌کند. اگر معاون شما آدمی باشد که سازوکار نظام مالی را خوب بشناسد و بتواند منابع را خوب کنترل کند؛ ساختار اداری مالی را خوب بشناسد، روند استخدام و ساختار اموال را خوب بشناسد، بودجه ریزی و بودجه‌دهی و برنامه ریزی را به خوبی بداند، می‌تواند منابع را به نظم درآورد و جلوی فرسایش آن را بگیرد.
هنر من این بود که از نیروهای ایرنا در خود ایرنا استفاده کردم. من هنوز هم معتقدم که بهترین کادر حرفهای کشور را در ایرنا داریم، منتها همیشه مشکل این بچه‌ها این بوده که حاشیه آنها بر متن‌شان غلبه کرده است. یعنی ارتباط دو سویه با آنها برقرار نشده است. برای همین موقعی که من وارد ایرنا شدم، مشکلات ساختمان آنجا مانده بود و غیر از ساختمان، ساختار و فرهنگ سازمانی و مهارت سیاست های خبری و مانند آن یعنی بخش نرم افزاری ایرنا از بین رفته بود و حتی بخش فنی سایت و تحریریه دچار چنان بحرانی بود که هر لحظه ممکن بود کلا خاموش شود.
شورایی برای سیاست گذاری خبر
این شرایط، محصول مدیریت ایرنا در دوره قبل بود؟
بله. ما به اتاق خبر رفتیم. اولین کاری که کردیم، شورای خبر را راه انداختیم تا هر روز صبح، شورای خبر تشکیل شود و سیاست گذاری خبری کند. در داخل اتاق خبر، تلاش کردیم که جریان خبر سه لایه پیدا کند؛ لایه اول، اولویت‌های خبری ایرنا معلوم شود و از این فضای پرحجم خبری بی‌هدف، به انتخاب خبرهای هدفمند تبدیل شود. لایه دوم، استاندارد خبری درست شود. چرا که مبدا خبر را از روی خبر برداشته بودند. برای همین، اصرار کردم و گفتم خبر بدون ارزش افزوده اطلاعات و سابقه نباید روی خروجی برود و خودم هم کنترل می‌کردم. اگر کسی خبری می‌داد و سابقه نمی‌زد، برخورد می‌کردم. ارزشیابی خبر را هم گفته بودم، همه خبرها را باید کنترل کنید و ببینید تا سابقه داشته باشد.
لایه سوم خبری مورد نظر شما چه بود؟
مهارت افزایی به نیروهای خبری برای شناسایی نیروهای جوان و با استعداد. برای همین، جغرافیای خبر را در داخل و خارج، یک بار بازنویسی کردیم تا مشخص شود اصلا تور خبری و اولویت خبری ما باید در کجا باشد.
بعد وارد فرآورده‌های خبری شدیم که از تک محصولی بیرون بیاییم و شروع به چند محصوله کردن اخبار کنیم. به موازات آن، شروع کردیم جریان شبکه‌های اجتماعی را در ایرنا در دو لایه فعال کردن. یک لایه فردی این بود که گفتیم هر یک از خبرنگاران و مدیران باید حتما تلفن همراه هوشمند داشته باشد و با آن در شبکه‌های اجتماعی کار کند؛ حتی وام برای خرید تلفن همراه به خبرنگاران دادیم. علاوه بر آن، معاونت فنی یک موتورسیکلت طراحی کرد که اگر کسی سر برنامه می‌رود، عکس بگیرد و سریع عکسش را با آن موتور به مرکز برگرداند. همه کارکنان را هم به تلگرام آوردیم و جلسات کاری را در تلگرام می‌گذاشتیم. این مدل فردی بود.
لایه دوم، مدل سرویسی بود که گفتیم هر گروه و سرویس خبری باید یک حساب توئیتر داشته باشد. هر استانی باید اینستاگرام داشته باشد و شروع به فرآورده سازی کند و مدل منطقه‌ای خود را هم بیرون دهد. یعنی همه در شبکه‌های اجتماعی فعال شدند. در همین راستا گفتم کلاس‌های تئوری حذف شود و باید کارگاه‌های آموزشی برای همه نیروها و کارکنان برگزار شود و در کارگاه‌های آموزشی، بحث مهارت افزایی بود.
این مهارت افزایی با چه شیوه‌ای بود؟
خودمان وسط گروه های خبری می‌نشستیم و جلسات شورای سردبیری را که تشکیل می‌دادیم، ۵۰ درصد وقت آن، صرف تمرین مهارت و در حقیقت به جای بحث‌های سیاسی و حرفهای کلی، بحث‌های حرفهای می‌شد. هفته‌ای یک جلسه هم به صورت تلگرامی با همه سردبیران داشتیم. در جلسه تلگرامی همه سردبیران می‌آمدند. عصر چهارشنبه‌ها در ساعت مشخصی با همکاران داخلی و خارجی در این زمینه جلسه داشتیم و این کار باعث وصل کردن این جزیره‌های مستقل خبرگزاری به یک‌دیگر و تبدیل آنها به یک مجمع الجزایر شده بود.
فشارهای بیرونی به ایرنا
فشارهای بیرونی به ایرنا در دوره مدیرعاملی شما از کجاها وارد می‌شد؟
فشار به ایرنا به چند اتفاق بر می گشت؛ مهمترین آن ناشی از سابقه ایرنا در دوره رییس جمهوری آقای احمدی نژاد و رفتارهایی بود که ایرنا در آن دوران داشت. خیلی زمان بُرد تا نگاه به ایرنا به عنوان یک سازمان حرفهای برگردد و آن را به عنوان یک سازمان خبری حرفه ای بپذیرند. چون شما مدیرعامل سازمانی شده بودید که بالاخره به هر دلیلی، رئیس آن سازمان را به زندان برده بودند. این سابقه مناسبی برای یک سازمان ایجاد نمی‌کند. سازمانی که خبر فیک (جعلی) می‌زده، حالا به هر دلیلی یا اشتباه می‌زده یا از دستش درمی‌رفته؛ برگرداندن آن به مسیر درست، خیلی کار سختی بود که هنگام قبول مسئولیت مدیرعاملی ایرنا با آن مواجه بودم.
فشارهای دیگر از کجا اعمال می‌شد؟
فشار به ایرنا به طور مشخص از سه زاویه بود. یک فشار اصلی مربوط به فشاری بود که به دلیل شرایط سیاسی کشور، حساسیت‌هایی که وجود داشت و بعضا انتظاراتی که از همه جا از ایرنا می‌رفت. البته، همیشه این فشارها بر ایرنا هست. اینها انتظاراتی است که بالاخره عده ای از ایرنا دارند و بعضا ممکن است برآورده نشود یا حساسیت‌هایی نسبت به آن باشد. همه سازمان های خبری دولتی و حتی غیر دولتی هم این وضعیت را دارند. چون این فشارها و انتظارات به نفس کار خبر برمی‌گردد.
فشار دومی که بر ایرنا بود، فشار اداره کردن ایرنا است. چون با توجه به مشکلاتی که دارید، به نسبت کارهایی که دارید، عقب هستید. فشار سوم، فشار مالی بود. یکی از دلایلی که بعد از مدیریت بخش بین الملل فکر کردم باید از ایرنا بروم، برای چه بود؟ چون شما در یک ساختار خشک دولتی که امکان تغییر شرایط را هم ندارید، باید بر اساس قوانین دولتی که برای یک شرکت دولتی زیان‌ده نوشته شده یک سازمان پویا، متحرک و به روز را اداره کنید. طبیعی است که باید فشار را شما تحمل کنید.
موارد دیگری هم بود. مثلا برخی نمایندگان مجلس شورای اسلامی اصرار بر حفظ ساختمان های ایرنا با وسعت زیاد در شهرهای کوچک داشتند و مواردی از این قبیل که باید کلی انرژی صرف می‌کردیم تا آنها را متقاعد کنیم که دیگر ساختمان‌های بزرگ نه تنها باعث تولید خبر نمی شود، بلکه مانع تولید خبر هم می شود.
توصیه مقامات
این موضوع به نمایندگان مجلس چه ارتباطی داشت؟
نمایندگان می‌گفتند اینجا حوزه انتخابیه من است و همه مسائل آن با من ارتباط دارد یا مثلا استاندار یکی از استان ها نمی‌گذاشت مسئول خبرگزاری در استان را که توانایی کار خبری نداشت و مشکل ایجاد کرده بود، عوض کنیم. من هم به سوژه‌های خبری حساسیت داشتم. چون معتقدم مدیرعامل باید اول پای خبر ایرنا بایستد؛ بعد دنبال کارهای دیگرش برود.
حادثه ای در یک استان اتفاق افتاده بود و کار خبری فوری لازم بود ولی ما رئیس مرکز ایرنا را در آنجا حتی به صورت تلفنی نتوانستیم پیدا کنیم. من خواستم آن فرد را جا به جا کنم ولی استاندار گیر داد که نه نمی‌شود. گفتم اصلا از این حرف‌ها نداریم. کار به معاون اول رئیس جمهور و وزیر ارشاد کشید. ولی باز هم زیر بار نرفتم.
ما در عزل و نصب‌های استان‌ها به هیچ وجه، کسی جز پرسنل ایرنا را به کار نگرفتیم. توصیه هم نپذیرفتیم. یعنی یک انضباط پرسنلی، انضباط خبری و انضباط در سیاست اعم از سیاستگذاری و رگولاتوری (تنظیم گری) در خبرگزاری داشتیم. واقعیت این است که همه تلاش من در دوره مدیرعاملی ایرنا این بود که هیچ تکلیفی نداشته باشیم که تعریفش معلوم نباشد و هیچ فردی هم در ایرنا نباشد که نداند چه کاره است.
شورایی متشکل از اساتید
در دوره مدیرعاملی شما ابتکاراتی هم در حوزه خبر و فنی سازمان رخ داد. ممکن است توضیح دهید؟
یکی از کارهای دیگر در دوره مدیرعاملی، ایجاد سرویس‌های خبری جدید بود که البته، این ایده ها همه از بدنه سازمان می‌آمد و یکی از نتایج ارتباطات خوب میان همکاران و مدیران بود. بنده هم در آن سهم خودم را ایفا می کردم. به همین دلیل، به طور مرتب و مکرر، هفته‌ای دو تا سه بار به اتاق خبر می رفتم. نمی رفتم که فقط یک دور بزنم؛ بلکه در سرویس‌ها می‌نشستم و با همکاران گپ می‌زدم و بحث‌های خبری داشتیم.
علاوه بر آن، یک شورای توسعه داشتیم که در جلسات آن، ساعت‌ها در مورد بحث‌های تحولی و پژوهشی و توسعه ایرنا صحبت می کردیم. پانزده تن از اساتید علوم رسانه از جمله آقایان مجید رضاییان، بهزادی، قاضی‌زاده، نمکدوست، شکرخواه و... و. عضو این شورا بودند. با آنها تقریبا دو هفته یک بار یا ماهی یک بار جلسه می‌گذاشتیم و بحث‌های توسعه ایرنا را بررسی می‌کردیم.
یکی دیگر از بحث‌های اصلی ما، توسعه در فضای شبکه های اجتماعی ازجمله در اپلیکیشن‌های ایرنا بود. می‌دانید ایرنا در آن زمان اصلا اپ نداشت. به همین دلیل، اپ اندروید ایرنا درآمد، اپ انگلیسی آمد، اپ عربی آمد، اپ آی. او. اس آمد، خبرخوان ایرنا درآمد و خبرخوان تصویری ایرنا را هم درست کردیم که یک تعداد از آن در فرودگاه مهرآباد نصب شد و دنبال توسعه خبرخوان‌ها در سطح شهر بودیم که متأسفانه به دلایلی اتفاق نیفتاد.
۶ ظرفیت بی همتای ایرنا
با توجه به حضور چند دهه‌ای شما در ایرنا از خبرنویسی و خبرنگاری تا مدیرعاملی، مهمترین خصوصیات ایرنا را چه می‌دانید؟
خصوصیات بسیاری را می توان برشمرد که چندین مورد را عرض می‌کنم. از جمله ویژگی‌های برجسته که از قدیم در ایرنا بوده است، عبارتند از اول، مهارت خبرنگاران در تنظیم خبر؛ دوم، شبکه گسترده پوشش خبری در داخل و خارج کشور؛ سوم، نیروی ماهر و کیفی که هر نسلی به نسل دیگر، این مهارت ها را منتقل کرده است؛ چهارم، برند (ویژن) بین المللی ایرنا که در نقاط مختلف جهان شناخته می‌شود و قابل اعتنا و اتکا در دریافت اطلاعات بوده است، پنجم؛ آرشیو غنی ایرنا از اطلاعات و اخبار و عکس که مشابه ندارد و ششم؛ ارتباطات بین المللی ایرنا در سطح مجامع خبری جهان و با خبرگزاری های مهم جهان است.
به جرات می توان گفت هنوز هم در هیچ رسانه ای در ایران این ظرفیت وجود ندارد و به همین دلیل، ایرنا یک سرمایه بسیار ارزشمند و گنجینه ای مهم برای جریان رسانه ای کشور است که امیدوارم این ظرفیت‌ها حفظ شود و توسعه پیدا کند.
آمدن پس از چند مدیرعامل دولت‌های نهم و دهم
شما در حوزه های مورد اشاره چه اقداماتی انجام دادید؟
ورود من به ایرنا در پی حضور ۶ مدیرعامل (پنج مدیرعامل و یک سرپرست) طی هشت سال در دولت های نهم و دهم بود. این خودش موجب تغییرات متناوب در مدیران سازمان، تغییر سیاست‌ها، روش‌ها و برنامه‌ها شده بود که نتیجه‌اش به هم ریختگی ساختار و سیاست‌هاست. لذا، من باید دو مدل مدیریتی را در اداره ایرنا به اجرا می‌گذاشتم. اول، مدیریت اورژانسی برای هدایت جریان خبر و کنترل گلوگاه‌هایی که در خروجی‌های سازمان ممکن بود بحران ساز باشد. دوم، مدیریت کلان برای روزآمدی و کارآمدی سازمان و ایجاد ساختار متناسب با جریان خبر از همه ابعاد مهارتی، سیاستی، نیروی انسانی، پشتیبانی فنی و آموزشی و ارتباطی با دستگاه های داخل و رسانه‌های خارج از کشور با نگاه بلندمدت.
در این مسیر تلاش شد که روزآمدی و کارآمدی به طور جدی در دستور کار قرارگیرد. یعنی به‌روز شویم، از فضای سنتی خبر بیرون بیاییم و کارکرد تک محصولی را به تولید فرآورده های متناسب با مخاطب خاص و عام تبدیل کنیم. درعین حال، ظرفیت حداکثری استفاده از فناوری را میسر سازیم؛ تکیه اصلی ما به خبرنگاران باشد و ظرفیت آنها را چندمهارتی کنیم. علاوه بر آن و به طور همزمان به کارآمدی هم توجه شود. یعنی اولا ببینیم چه داریم، الان چه استفاده‌ای از این داشته‌ها و امکانات می‌شود و چگونه می‌توان بهره وری را در همه ابعاد نیروی انسانی، اموال و ساختمان ها و ارتباطات با داخل و خارج افزایش داد.
شعار من هم این بود که حساب هزینه‌ها را داشته باشیم. یعنی در نظر بگیریم هر هزینه‌ای که می‌کنیم، چقدر سود و آورده برایمان دارد. اگر سودی در کار نیست، آن را حذف و با یک اقدام و برنامه پربازده جایگزین کنیم تا اصلاح درون سیستم صورت گرفته و مانع از فرسایش سازمان و نیروها و امکانات آن شود. نمونه آن، حذف مناطق خبری در سطح کشور بود که موجب استقرار تعدادی نیروی انسانی و عملا کندی انتشار خبر می‌شد که به جای آن، انتشار خبرها را به خود دفاتر با مسئولیت مشخص و تعریف سطح نشر واگذار کردیم.
برای تحول در کارکرد خبری سازمان در دوره شما چه اقداماتی صورت گرفت؟
مهمترین وظیفه یک مدیر در سازمان خبری، نخست تعریف ساختار، دوم شناخت توانایی نیروی انسانی و سپس، قراردادن افراد متناسب با ظرفیت در ساختار تعریف شده است. در گام بعدی باید سیاست گذاری خبر یک تعریف واحد در کل سازمان داشته باشد. یعنی قرائت واحدی وجود داشته باشد؛ نیروهای فعال در مورد سیاست‌ها توجیه باشند و همزمان وظایف هر فرد مشخص و سطح سیاست گذاری در رده ها هم تعیین و به اجرا گذاشته شود تا در اداره سازمان خبری شراکت ایجاد شود.
آن وقت شما حداقل خطا و حداکثر کار حرفه ای را شاهد خواهید بود. در این چارچوب، بایستی دسترسی به مدیر ارشد خبری، سریع و راحت و در همه ساعات ممکن باشد تا تیم خبری معطل سیاست گذاری کلان نشود و مانعی بر سرکار خود نبیند. من برای تحقق چنین نگاهی در سازمان تلاش کردم و همانطور که در سوالات قبلی توضیح دادم، با اقداماتی که صورت گرفت، نتایج ارزشمندی بدست آوردیم.
بررسی دوباره نقشه ایران
سیاست ایرنا در مورد توسعه دفاتر در دوره مدیریت شما چه بود؟
در مورد حضور خبری در سطح کشور، یک بار دیگر کل نقشه ایران مورد بررسی قرار گرفت و تور خبری ما بازخوانی شد. سیاست خبری ما، حضور در نقاط حساس از ابعاد مختلف سیاسی، اقتصادی و امنیتی بود؛ به گونه‌ای که نقطه‌ای در کشور خالی نماند که ما امکان پوشش خبری آن را نداشته باشیم و به ویژه، گلوگاه های مرزی مورد توجه جدی قرارگرفت.
در مورد دفاتر خارج از کشور هم همین اقدام صورت گرفت. در دهه ۶۰ که من خودم خبرنگار ایرنا در دهلی نو بودم، به خاطر تلکس که باید استقرار می‌داشت، مکان به عنوان نقطه اصلی امکان ارسال خبر مطرح بود اما حالا دیگر داشتن دفتر خیلی معنی ندارد. پس داشتن دفاتر ملکی متعدد در کشورهای مختلف جز هزینه و وقت برای نگهداری و تجهیز توجیه ندارد.
امروزه عملا هر خبرنگار با یک موبایل و تبلت از هر محلی که هست می‌تواند خبرش را بفرستد و دیگر داشتن یک مکان خاص معنی ندارد. به همین دلیل، به این سمت رفتیم که جلوی هزینه‌ها را بگیریم. به علاوه مشکلات حقوقی هر کشور برای نگه داشتن مکان دفاتر هم خودش بحران‌هایی ایجاد می‌کرد که در این فرصت محدود قابل بیان نیست. نکته دیگر استفاده از خبرنگاران محلی ایرانی با توجه به تسلط به زبان و نداشتن مشکل ویزا بود که به مرور اقدام شد.
بزرگترین مشکل رسانه‌ای ایران امروز
در مورد غنا بخشیدن به محتوای خبری چه کردید؟
بزرگترین مشکل امروز رسانه‌ای در ایران، پوشش به جای سوژه است. به همین دلیل، در ایرنا ابلاغ کردم که از کل اخبار منتشره باید ۳۰ درصد صرف پوشش رویدادها و ۷۰ درصد دیگر صرف سوژه های خبری تولیدی شود تا ایرنا بتواند آنچه را ببیند که دیگران نمی‌بینند؛ صدای بی صدایان باشد و صرفا بلندگوی منعکس کننده مراسم ها در کشور نباشد.
علاوه بر آن، هر گونه توهین، کپی کردن مطالب دیگران و اساسا، تفسیر به رأی و صفت‌سازی در خبر را به صورت جدی منع کردم. حتی تاکید شد درمورد مخالفان دولت هم اخلاق و ادب بر هر موضوعی مقدم است. مثلا ما در انتخابات مجلس و انتخابات ریاست جمهوری، دو انتخابات پیچیده را داشتیم که در هر دو به ویژه در پیک(اوج) رقابت و اوج فضای احساسی بین آقای رئیسی و آقای روحانی در سال ۹۶ به گونه ای عمل کردیم که واقعا هیچکدام از طرفین، شاکی ما نبودند. کم‌کاری هم نداشتیم و کارمان را حرفهای انجام دادیم. با اینکه همیشه در انتخابات ریاست جمهوری، ایرنا بدهکار می‌شود ولی در این انتخابات نشنیدیم ستاد دو طرف انتقادی از عملکرد ایرنا داشته باشند و این به دلیل سیاست گذاری درست، هدایت کار به وسیله مدیران در همه سطوح و کارکرد حرفهای همکارانم بود.
در بعد خارجی نیز روابط را با بسیاری از کشورها مجددا احیا کردیم و در محیط بین الملل یکبار دیگر تماس ها برقرارشد. با خبرگزاری‌های آسوشتیدپرس آمریکا، ایتارتاس و اسپوتنیک روسیه، شین هوا در چین، کیودوی ژاپن، آنسای ایتالیا، د پ آ آلمان، آناتولی ترکیه و خبرگزاری‌های رسمی لبنان و عراق و یونهاپ کره جنوبی تماس داشتیم و حتی میزبان مدیرعامل خبرگزاری مکزیک بودیم.
ارتباط شما به عنوان مدیرعامل سازمان با همکاران ایرنا و همچنین، خارج از سازمان چطور بود؟
معتقدم مهمترین عامل موفقیت مدیر یک رسانه در تقویت ارتباطات دو سویه با بدنه و خارج از سازمان است و عملا قدرت اداره سازمان به میزان سهولت، سرعت، صمیمیت و درعین حال، داشتن آغوش باز برای شنیدن و همزمان پاسخگو بودن مدیر سازمان بستگی دارد. به همین دلیل، بعد از انتصاب بلافاصله نامه ای به خط خودم برای همکاران نوشتم و شماره موبایلم را در آن دادم و گفتم هر کس می‌خواهد با من ملاقات کند هشت شب به بعد به دفترم بیاید که از وقت خودم باشد. این نشود که طرف ساعت کار سازمانی‌اش بیاید بنشیند. اگر کارش آنقدر ارزش دارد، کمی وقت بگذارد. از طرفی، من هم به کارهای سازمان در ساعات اداری برسم. نشانی ایمیلم را هم برای همه رده ها فرستادم و گفتم این نامه را در تابلوی اعلانات هم نصب کنند.
تقریبا تمام تماس‌ها را پاسخ می‌دادم. اصولا به صورت مستمر به اتاق خبر، پژوهش و سایر بخش‌های خبری می‌رفتم. به عنوان بخش عملیاتی سازمان که باید ارتباط بین من و خبرنگاران تقویت شود، زیاد به اتاق خبر آن هم به تنهایی می‌رفتم. معمولا کت هم نمی‌پوشیدم تا رسمی نروم بلکه مانند یک خبرنگار کنار همکاران می‌نشستم و صحبت می‌کردم و ارتباط نزدیک شکل می‌گرفت.
ارتباطات با خارج از سازمان را هم با دعوت و حضور همه مقامات رده یک کشور برای حضور در ایرنا احیا کردیم. این موضوع در سال ۹۲ طی بخشنامه‌ای از سوی معاون اول به همه وزرا و معاونان رییس جمهوری ابلاغ شد. ارتباطات ما به داخل دولت محدود نمی‌شد و قوه قضائیه، مجلس و نیروهای مسلح، ناجا، ائمه جمعه، علما و نمایندگان ولی فقیه دراستان ها را هم شامل می‌شد. در این حضور، ظرفیت‌های ایرنا معرفی و برای همکاری مشترک، مذاکره و برنامه ریزی می‌شد و علاوه بر آن، در مورد دسترسی به اطلاعات آن دستگاه برای کار خبری هم هماهنگی‌های لازم صورت می‌گرفت.
هدف من از این دیدارها آن بود که علاوه بر تقویت روحیه همکاران، مسئولان در جریان موقعیت متفاوت ایرنا به عنوان رسانه رسمی کشور قرار گیرند و یک بازسازی از نام ایرنا در منظر افکار عمومی و خواص صورت گیرد و تقریبا هفته ای دو تا سه میهمان داشتیم.
حضور من به عنوان مدیرعامل ایرنا در اجلاس‌های حرفهای بین المللی و سخنرانی در آنها هم بسیار موثر بود. اجلاس مجمع جهانی خبرگزاری‌ها در باکو، اجلاس جهانی روزنامه نگاران در دبی و اجلاس جاده ابریشم در پکن که من و دکتر کمال خرازی از ایران میهمان بودیم و نشست مشترک خبرگزاری‌های کشورهای عربی در بیروت از جمله این اجلاس‌ها بود که در آنها، سخنرانی هم می‌کردم. علاوه بر آن، در حاشیه این نشست‌ها، مذاکرات دوجانبه هم با مسولان حاضر در نشست‌ها داشتیم.
اکثر مهمانان خارجی سایر دستگاه ها درسطح وزیر و سایر رده‌ها را هم در سازمان مرکزی ایرنا در تهران ملاقات می‌کردیم که در آن ها، علاوه بر تبیین شرایط، در مورد همکاری‌های رسانه‌ای مذاکره می‌شد. برای نمونه، می‌توان به سفر وزیر اطلاع رسانی چین، هیات رسانه‌ای ۴۰ نفره عراق و یا حضور هیات رسانه‌ای آلمان، فرانسه، گرجستان و روسیه در ایرنا اشاره کرد.
ایرنا میزبان جلسات مشترک رسانه‌ها
برای احیای مرجعیت ایرنا چه اقداماتی انجام دادید؟
یکی از مهمترین عناصر تاثیرگذار در مرجعیت یک سازمان خبری رسمی، ایفای نقش آن در موضوعات مهم ملی است تا بتواند هم ظرفیت خود را نشان دهد و هم محوریت جریان رسانه را عهده دار شود که در مورد ایرنا این اتفاق افتاد. مثلا در جریان مذاکرات برجام، دبیرخانه شورای عالی امنیت ملی، مسئولیت تشکیل یک کمیته را به ایرنا داد که کار عملیاتی رسانه در موضوع برجام با محوریت ایرنا صورت گیرد. در جلسات این کمیته، نمایندگان صدا و سیما، وزارت امور خارجه و رسانه های مختلف شرکت می‌کردند. هر روز ساعت ۶ بعد از ظهر در دفتر مدیرعامل ایرنا جلسه اعضای این کمیته برگزار و تحولات ۲۴ ساعته گذشته مرتبط با برجام بررسی می‌شد و تقسیم کار صورت می‌گرفت.
از دیگر اقدامات رسانه‌ای که موفق هم بود، جلسات مشترکی بود که بین رسانه‌هایی از جناح‌های مختلف به میزبانی ایرنا شکل گرفت و در آن، همه دوستان اصولگرا و اصلاح طلب شرکت می‌کردند. مدیران عامل خبرگزاری‌های فارس، تسنیم، ایسنا و سایت‌های مشرق نیوز، انتخاب، عصر ایران، فرارو، تابناک و روزنامه‌ها اکثرا در این جلسات حضور داشتند و خیلی هم مفید بود. یک کارگروه مشترک خبری هم با مرکز ملی آمار تشکیل شد که از ظرفیت این مرکز به تناسب استان ها و موضوعات، استفاده خبری شود. درمورد اقتصاد مقاومتی هم یک کارگروه با دبیرخانه قرارگاه اقتصاد مقاومتی داشتیم و موارد متعدد دیگر.
سرویس خبری قهوه‌ای رویترز!
جنابعالی همیشه مخاطبان ایرنا را به مخاطبان خاص و عام تقسیم می‌کردید. از نگاه شما، مخاطبان خاص چه کسانی هستند و چه اقدامی برای آنها انجام دادید؟
اصولا مخاطب اصلی خبرگزاری‌ها، رسانه‌ها، مقامات کشورها، موسسات و وزارتخانه ها هستند نه مردم عادی. در خبرگزاری‌های مهم دنیا نیز این را مشاهده می‌کنید. کافی است سری به سایت خبرگزاری‌های مهم جهان مانند رویترز، آسوشیتدپرس، شین هوا و ایتارتاس بزنید. متاسفانه در ایران، ما اسم سایت‌های بزرگ را خبرگزاری گذاشته‌ایم، درحالی که اصل کار خبرگزاری، ارائه سرویس تخصصی برای مخاطب خاص خودش است.
به خاطر دارم یک بار با مدیران رویترز گفت و گو داشتم. آنها گفتند در آمریکای شمالی تجارت قهوه بسیار فعال است. در نتیجه، یک سرویس خبری درست کردند که حاوی اخبار اختصاصی در مورد کشت و برداشت و بسته بندی و فروش قهوه بود. این سرویس مختص مخاطبان خاص و دست اندرکاران تولید و تجارت قهوه بود که استقبال خوبی از آن شد و درآمد خوبی هم داشتند و نمونه‌های زیادی در این زمینه هست که می‌توان ذکر کرد.
اما در بعد سیاسی و حمایتی از دولت، شرایط متفاوت است. خبرگزاری در این زمینه به موضوعات کلان سیاست خارجی، اقتصاد و مانند آن می‌پردازد. مثلا چقدر آسوشتیدپرس اخبار له یا علیه ترامپ را پوشش می‌داد یا رویترز چه میزان در مورد خروج انگلیس از اتحادیه اروپا کار خبری کرد!؟ قطعا، زیاد نبود. مثال‌های بسیاری در این حوزه می توان ذکر کرد.
به دلیل ورود رسانه‌های جدید و درخواست دولت‌ها، شرایط سیاسی، رقابت جناحی و مسانل پیرامون آن در کشور ما، از دهه ۷۰ به این سو، ایرنا بتدریج در مسیر متفاوتی در سیاست گذاری خبری، تولید محتوا و سرویس خبری قرار گرفت و روز به روز به سمت کارکرد پایگاه اطلاع رسانی شدن حرکت کرد. خبرگزاری با این شیوه، کارکرد جناحی سیاسی و تبلیغی و حمایتی از دولت را بر کارکرد حرفهای ترجیح داد تا آنجا که قوه قضاییه، رئیس ایرنا را در دو نوبت و در دو دولت به اتهام نشر خبر بازداشت کرد و این اصولا برای یک خبرگزاری رسمی در جهان بی معنی است در حالی که اگر سطح خبری ایرنا در مدل خبرگزاری قرار می‌گرفت، حتما می توانست از دولت مستقر و دستاوردهایش، دفاع بهتر، موثرتر و مفیدتری داشته باشد.
این مساله کاملا قابل اثبات است اما دراین مجال نمی‌گنجد. به همین خاطر، سعی من بر این بود که مدل خبرگزاری را به ایرنا برگردانم. لذا مخاطبان ایرنا را به سه دسته تقسیم کردم. یکی، مسئولان دولت و سپس، مسئولان سایر قوا و نهادهای نظامی و انتظامی. دوم رسانه های داخلی و خارجی و سوم هم وزارتخانه ها و دستگاه ها بود که برای هر یک نیز بسته های خبری متناسب با نیاز آنها را تهیه می کردیم و ارتباطات ما هم با همین سه گروه تقویت شد.
مثلا، سامانه پیامک ایرنا را برای حدود پنج هزار نفر از مسئولان کشور فعال کردیم و در آن، بسته خبری هشت تا هشت یعنی خلاصه اخبار خارجی از ساعت هشت صبح تا هشت شب و بالعکس را در دو نوبت هشت صبح و هشت شب منتشر می کردیم. این اقدام باعث شد جریان اطلاع رسانی برای مسئولان کشور به لحظه صورت گیرد که مثلا آیا خبر انفجار یا فلان حادثه شایعه است یا واقعیت دارد. این قرائت واحد از موضوعات موجب اجماع در مورد یک موضوع بین مسئولین در سطح استان ها و تهران می‌شد یا بخش «بی واسطه با مسئولان» را راه اندازی کردیم که یک سامانه در سایت ایرنا بود که در آن، نام و عکس همه مسئولان کشور حتی استانداران قرارگرفته بود.
مردم عادی در آن پیام می‌گذاشتند و این پیام ها به صورت هفتگی یا ماهانه در قالب بولتن برای آنها ارسال می‌شد. این کار باعث می‌شد که مسئولان کشور در جریان دیدگاه مردم نسبت به خودشان قرار گیرند و همزمان دنبال پاسخ به درخواست ها و حل مشکلات آنها باشند.
شبکه نظرسنجی ایرنا نیز در همین دوره فعال شد و هر سه ماه یکبار برای دولت حتی در مورد شخص رئیس جمهور افکارسنجی از سراسر کشور می کرد. یادم هست وزیر اطلاعات در مصاحبه‌ای گفته بود که این وزارتخانه رتبه سوم اعتماد و موفقیت را از نگاه مردم دارد و یا حتی وزیربهداشت وقت آقای دکتر هاشمی براساس این نظرسنجی که رتبه وزارت بهداشت به خاطر طرح تحول سلامت و وزارت خارجه به خاطر برجام در رده اول و دوم جابجا می‌شدند، به آن استناد می‌کرد.
در آن ایام، شبکه بولتنی ایرنا بسیار فعال شده بود و در موضوعات مختلف و متعدد مثلا قبل از سفر رئیس جمهور به هر استان، مشکلات استان را جمع بندی می‌کرد، یک نظرسنجی هم از سطح استان در مورد مشکلات و مسائل آن از نگاه مردم تهیه می‌شد. گاهی نیز این کار بر اساس درخواست دستگاه ها یا حتی بعد از مصاحبه رئیس جمهور با رسانه‌ها صورت می‌گرفت. این بولتن حاوی جمع بندی خبری، نظرسنجی و رصد رسانه‌ها و دیدگاه ها بود که به صورت اختصاصی برای مسئولان ذیربط ارسال می‌شد.
برای رسانه ها نیز سرویس‌های متعددی راه اندازی شد. مثلا، پیامک عادی و ویژه مخصوص مدیران رسانه‌ها -که در موارد خاص، اطلاعاتی ارسال می شد-، ارسال بولتن‌ها، شبکه ایمیلی مخصوص رسانه‌ها و جلسات هماهنگی رسانه‌ای و مانند آن. برای دستگاه ها هم بصورت ویژه تولید محتوا، نظرسنجی، بولتن‌های موضوعی و ستاد خبری داشتیم. به عنوان نمونه، می‌توان به همکاری با بانک مرکزی اشاره کرد که منجر به تشکیل کارگروه بانک‌ها در ایرنا شد.
با ستاد اقتصاد مقاومتی هم دو سال همکاری داشتیم. دبیرخانه شورای امنیت ملی نیز در موضوع برجام کارگروه ویژه ای تشکیل داده بود که در ایرنا و با حضور دستگاه های مرتبط تشکیل می‌شد. مرکز آمار ایران برای انتشار گزارش‌های آماری، دفتر هیات دولت برای طرح ها و لوایح و همچنین دفتر رئیس جمهور برای سفرهای استانی نیز کارگروه‌های مشترک همکاری با ایرنا تشکیل داده بودند.
فرآورده سازی در ایرنا
شما بارها نسبت به موضوع خام فروشی و فرآورده سازی در ایرنا، پایان انحصار و آغار دوران انتخاب اطلاعات در فضای افکار عمومی صحبت کرده‌اید. در باره این مفاهیم اندکی توضیح دهید.
در گذشته، تنها وسیله ارتباطی تلکس بود؛ چه برای ارسال و چه دریافت اخبار و بر بستر تلکس هم فقط متن امکان تبادل داشت. با ظهور اینترنت و امکان تبادل متن، صوت، عکس، فیلم، اینفوگرافی، موشن گرافی و بعد از آن، ظهور شبکه‌های اجتماعی و پلتفرم(سکو) ها، دیگر دوران خام فروشی خبر به پایان رسیده است. یعنی اطلاعات محدود از یک موضوع، بدون ارزش افزوده اطلاعات در قالب‌های دیگر مانند عکس و فیلم دیگر ارزش خبری ندارد و برای رسانه اعتبار نمی‌آورد. به همین دلیل، ما باید دنبال فرآورده سازی متناسب با نیاز مخاطب باشیم. به عبارت دیگر، دوران انحصار اطلاعات به پایان رسیده و اکنون دوران انتخاب اطلاعات است و حرف اول را هم در این زمینه، مخاطب می‌زند.
در گذشته، ما از اطلاعات به مخاطب می‌رسیدیم و مخاطب محکوم به دریافت اطلاعات از روزنامه و رادیو و تلویزیون بود اما امروز دنیای دیگری است. لذا ما باید متناسب با نیاز مخاطب اطلاعات تهیه کنیم. برای همین، سعی کردیم در زمینه فرآورده سازی در ایرنا تلاش کنیم. در این راستا، اپلیکیشن های (برنامه های کاربردی) ایرنا به زبان‌های مختلف را در بستر آی او اس و اندروید تولید کردیم. علاوه بر بستر وب، اینستاگرام و تلگرام و توییتر و فیس بوک ایرنا فعال شد. خبرخوان ایرنا روی تلویزیون در فرودگاه ها نصب شد. شبکه پیامکی و پیش تولید فیلم و انیمیشن(پویانمایی) و پادکست ایرنا فعال شد و بخش اینفوگرافی ایرنا به طور روزانه از ساعت هشت صبح یک اینفوگرافی جدید در مورد موضوعات مختلف ارائه می‌کرد.
در دوران مدیریت جنابعالی، در بحث آموزش و ارتقای سطح مهارت همکاران ایرنا چه اقداماتی صورت گرفت؟
من متعلق به نسل دهه ۶۰ ایرنا هستم. ورودم به ایرنا با آموزش مهارتی شروع شد و در اتاق خبر کارآموزی کردم. بیشتر از اینکه سرکلاس بروم، به پوشش خبری همراه خبرنگاران می‌رفتم تا کارآموزی کنم در حالی که امروز برعکس است. جوانان برای شناخت و تولید خبر، بیشتر سر کلاس می‌روند تا سر صحنه رویداد. به همین خاطر، در ایرنا تاکید کردم که به جای کلاس، کارگاه تشکیل دهید تا مهارت آموزی اصل باشد نه صرفا کلاس تئوری.
خودم هم به سه روش به همکاران آموزش می‌دادم؛ یکی، در طول هفته روی خبرها نکات آموزشی می‌نوشتم، یعنی اشکال در سوژه و نگارش را مشخص می‌کردم و به همه رده‌ها می‌دادم تا آن را در تابلوی اعلانات نصب کنند. دوم، نشست‌های هفتگی روی بستر تلگرام با حضور همه مدیران خبر، سردبیران گروه ها و روسای مراکز استان ها و دفاتر داخل و خارج از کشور با محوریت مدیرعامل داشتیم و در مورد کارکرد خبری و اصلاح آن تبادل نظرهای بسیار مفیدی داشتیم. در واقع، کاری شبیه کلاب هاوس فعلی را روی بستر تلگرام انجام می دادیم. سوم، جلسات مستمر با سردبیران و خبرنگاران هر سرویس در تهران یا در سفر استان ها و خارج از کشور داشتیم و در مجموع، با همه خبرنگاران و سردبیران، بحث های آموزشی اولویت مباحثات در جلسه بود.
بخشنامه‌های آموزشی را هم به صورت مستمر منتشر می‌کردم. یکی از آن موارد، محدود کردن پوشش خبری در ایرنا و تاکید بر سوژه محور بودن تولیدات آن بود. حتی تاکید کرده بودم که ۳۰ درصد پوشش و ۷۰ درصد سوژه باید باشد و به اداره ارزشیابی خبر گفته بودم به صورت هفتگی جدول آن را ارائه کند. علاوه بر آن، بخش آموزش ایرنا فعال شد و به صورت مستمر کارگاه آموزشی تشکیل می شد که با جذب حدود ۱۱۰ نیروی جدید، بحث آموزش جدی‌تر هم شد.
صحت را بر سرعت مقدم می‌دانستم
به عنوان آخرین سوال، بفرمایید چرا از مدیرعاملی ایرنا در سال ۹۶ استعفا دادید؟
استعفای من از ایرنا، ناشی از سیاست‌های حرفهای من بود. یک زمانی احساس کردم که دولت، ایرنا را برای چه می‌خواهد!؟ خودش که سایت دارد، عکاس دارد، فیلمبردار دارد. هر دستگاهی هم برای خودش سایت و خبرگزاری دارد. برداشتم این بود که آن چیزی که از ایرنا به‌عنوان یک خبرگزاری می‌فهمم، دیگر قابل ادامه دادن نیست و کار بیشتری نمی‌توان کرد.
آنها هم این تصور و تلقی را ندارند که آن را به یک خبرگزاری مادر با زیرساخت و شاکله آن تبدیل کنند و در عمل، فضای رسانه در ایران، کمّی و عددی است. اگر شما دقت کنید در پنج کشور عضو دائم شورای امنیت سازمان ملل که هر کدام قدرت بزرگی در جهان به شمار می‌روند، هر کدام یک یا دو خبرگزاری دارند اما در ایران به ۴۰ خبرگزاری مجوز فعالیت داده‌ایم و حدود ۹۰ رسانه هم خودشان را خبرگزاری می‌خوانند. در این شرایط، برداشتم این بود که ایرنا هم باید مثل بقیه این رسانه‌ها شود و در آن حد که دیگر به نظرم، نیازی به حضور من نبود.
البته، مشکلات دیگری هم وجود داشت. یکی، مشکل ساختار اداری بود که شما یک شرکت دولتی زیان‌ده بودید اما عملا ماموریت آتش نشانی و اورژانس و پزشکی و نظامی داشتید. در واقع، ساختار شما در ایرنا مانند شرکت‌های عادی دولتی است که اصولا ماموریت اورژانسی، قابلیت انعطافی ندارد. ما حتی در ایرنا، پست شب تا آن موقع در ساختار رسمی سازمان نداشتیم در حالی که ۲۴ ساعته باید فعال باشیم. چون ساختار آن را نداشتیم و مجبور بودیم با وصله پینه به همکاران حقوق بدهیم. اگر یادتان باشد، در دوره من گروه‌ها را جابه‌جا کردیم یعنی سردبیر شب ما پست نداشت. چون اصلا شیفت بندی در خبرگزاری در شاکله اداری آن وجود نداشت و مسائلی از این قبیل فراوان بود.
من واقعا آنجا نیامده بودم که مدیرعامل بمانم. آمده بودم تا کاری انجام دهم. همیشه هم در محیط کاری‌ام اینطور بوده که جایی می‌روم که بتوانم یک قدم به جلو بروم. در چهار سالی هم که در ایرنا بودم، همه تلاشم را کردم که یک قدم هم به عقب نیاییم. تقریبا در هر سرفصلی که بود، وارد فضاهایی شدیم که به نوعی تمایز ایجاد کنیم. همیشه می‌گویم تمایز، تنوع، تفاوت. شما باید متمایز باشید، متفاوت باشید و متنوع کار کنید. تلاش ما در ایرنا این بود که تنوع سرویس ایجاد کنیم، تفاوت در نوع داده‌هایی که می‌دهیم، ایجاد کنیم. کارکرد عمومی ما در سیاستگذاری خبر هم کاملا متمایز باشد. همین که وقتی گروگان گیری سراوان پیش آمد، بعضی خبرگزاری‌ها از دو روز پیش خبر گذاشتند که گروگان آزاد شد ولی ما تا آزاد نشد، خبرش را در ایرنا نزدیم.
می‌توانم با جرئت بگویم در چهار سالی که من در ایرنا بودم، حتی یک خبر تکذیبی نداشتیم. فقط یک مورد برای آقای محمدباقر نوبخت بود که آن را هم خود ایشان گفته بود ولی بعد گفته بود نگویید. منتها می خواست مطرح نشود و گرنه کار خبرنگار ما درست بود. یک مورد بود، غیر از آن دیگر نداشتیم. می‌خواهم بگویم فضای سازمان به گونه‌ای بود که من به همکاران گفته بودم «از شما سرعت نمی‌خواهم، اما صحت می‌خواهم. اگر شما خبر را دیر بدهید، به شما انتقادی نمی‌کنم که چرا جای دیگر داده اما شما نداده‌اید اما اگر دادید، نباید غلط باشد.» چون اعتقادم بر این است که دقت را برای صحت می‌خواهیم، بعد سرعت می‌خواهیم.
ما دقت را برای چه می‌خواهیم؟ دقت می‌خواهیم که صحت داشته باشد. بین یک خبرگزاری که خبر صحیح می‌دهد و خبر سریع می‌دهد، مردم کدام را دوست دارند؟ آن کسی که صحیح می‌دهد، چون سریع که ارزش ندارد. دو مورد بود که خبرنگار خاطی را از ایرنا عزل کردم. یک مورد در شیراز و یک مورد هم در اتاق خبر ساختمان مرکزی بود. خبر نصب معاون سیاسی صدا و سیما را از رسانه دیگری کپی کرده بود که غلط هم از آب درآمد. به اتاق خبر رفتم، گفتم ایشان برود. چون راجع به کپی کردن خبر، خط قرمز اعلام کرده بودیم که اگر کسی از جایی کپی کند، برخورد می‌کنیم که کردیم.
گفت و گو از: حجت مرتجی، ناصر غضنفری
نظر شما